「変革実践型」次世代リーダーを輩出する 選抜型プログラム6つのしかけ~30代選抜人材4つのタイプと鍛えるべき3つの力~

2015.11.18

【リ・カレント】研修無料体験セミナー
第206回 目からウロコのHRDセミナー/講師 石橋真(いしばし まこと)


組織を将来を担う「次世代リーダー」。
「次世代リーダーの選抜型育成プログラム」を実施、または実施予定としている企業は近年一貫して増加傾向にあります。
リ・カレントの独自調査でも同テーマの研修プログラムを「導入している」「検討している」と答えた企業が実に7割を超えており、「次世代リーダー」に対しての組織のニーズの高まりを感じ取ることができます。
リ・カレントの考える「次世代リーダー」の育成・確保の仕組みとはどのようなものなのでしょうか。
今回のセミナーレポートは「選抜リーダー/次世代リーダー」をテーマにした「30代『変革実践型』次世代リーダーを輩出する選抜型プログラム6つのしかけ」についてお届けします。

講師:石橋 真(いしばし まこと)
【略歴】
リ・カレント代表取締役社長
日本組織心理学会会員・日本人材マネジメント協会会員
日本フォロワーシップ研究会幹事
1985年 筑波大学 第二学群 人間学類入学 教育学専攻(89年卒業)
1989年 株式会社リクルート入社 全国優秀新人賞受賞
1996年 全国営業マン最優秀賞、全国シルバーシーガルコンテスト受賞
人材戦略部千代田HRDグループマネジャー昇進
1999年 全国最優秀グループマネジャー賞受賞
2000年 株式会社e-I設立 取締役-常務取締役-代表取締役
2007年 人材・組織開発企業リ・カレント株式会社創業、代表取締役就任
ユニークなチームマネジメントに取り組み、創業以来、増収増益を更新中
※石橋 真(いしばし まこと)のプロフィールはこちら


次世代リーダーの育成プログラム

現在の次世代リーダー育成プログラムというと経営の学習と実践の場をイメージしがちだと思います。
詰め込み型学習が中心となる次世代リーダー育成プログラムでは、会社の次世代を創り出せるリーダーを生み出すことはできません。会社に変革をもたらし、現場を巻き込むリーダーを輩出するためには、育成プログラムの設計を見直す必要があります。
本セミナーでは、①育成コンセプト②選抜基準③期待する能力用件④企画設計⑤研修講師⑥組織風土について問うと共に、自社の選抜研修及びリーダー・選抜リーダー研修に対してどのような問題意識をもっているか、考えていきます。

1.育成コンセプト

そもそも通常の階層別研修やスキル研修と、選抜研修の「育成コンセプト」は同じでいいのでしょうか?それとも大きく違うのでしょうか?
育成コンセプトについては、教える『教育』ではなく、誇りを持つための『矜育』への変革が必要であると思っています。憐れみの心を持って育てることを「矜育(キョウイク)」といいますが、
従来の厳しく育てる「教育」から「矜育(キョウイク)」への変革が次世代リーダー育成のために必要ではないかと考えています。
実践継続による動機付けをして、ぶれない軸づくりを行っていくことが必要です。
「利己」でから「利他」への意識改革を行うことにより、組織の成果(成長+結果)に挑戦・貢献することが重要だと次世代リーダーには気付いて頂く必要があります。

2.選抜基準

誰をどのような選抜基準で選べばいいのでしょうか?そもそも行動が変わりやすいリーダー・変わりにくいリーダーはいるのでしょうか?
選抜人材の基準を考える上で、3P+Eを意識するといかがでしょう。
3つのPとは、パフォーマンス(performance)、ポテンシャル(potential)、パーソナリティ(personality)です。
30代選抜の人材のタイプは変革・創造タイプ、反抗・反逆タイプ、突出・突破タイプ、従順・順応タイプなどに分けることができます。その他、社会活動動機、自己認識、キャリア観を交えて選抜するメンバーを決めてみるのはいかがでしょうか。

3.期待する能力要件

選抜教育の中でリーダーとして鍛えるべき能力・スタンス・スキルは何でしょうか?
選抜リーダーに求められる力は「突出力」「共振力」「巻込力」の3つであると考えています。
上手くやる能力(知識力・適応力・対話力)ではなく、失敗を恐れずに行動する勇気が突出力・共振力・巻込力です。
突出力を生み出す要因として、過去の失敗(ネガティブエネルギー)が未来のあるべき姿(組織社会貢献への志・使命)があるとポジティブエネルギーに生まれ変わります。

4.企画設計

研修後に実践や行動に結びつけるためには、何が必要なのでしょうか?
どのような学習モデルを用いて企画設計をすればいいのでしょうか?
「机上で学習してから行動する」ではなく、「まず行動して失敗から学習する」ことを学習モデルとして仕組むことが大切ではないかと思います。
■学習モデル 挑戦学習6サイクル
セオリー チャレンジ フィードバック ダイアログ モノローグ リフレクション
■全体像 ・・・巻き込み現場実践
リアルツール 実践結果比較・結果アセスメント
①応募動機+挑戦テーマ②実践結果プレ+フィードバック
③変革マネジメントシミュレーション④360度診断+フリーフィードバックコメント
⑤ロジシン(組織業績アップ提言)⑥日経新聞、日経ビジネス記事、チラシ、YouTubeなど
■フィードバック
コンテンツ&アクション LAL訓練 行動のみに焦点を当てリーダーらしく振る舞う両利きへの挑戦
慎重⇔大胆 愚直さ⇔スピード 温かさ⇔厳しさ 真面目⇔非真面目 など

5.研修講師

講師にはどのような経験、技術、意識を持っている人を投入すべきでしょうか?
「机上で学んだ理論家」ではなく、「失敗体験から導き出した持論家」を選ぶことが重要ではないかと考えています。
選抜ビジネスリーダー研修の講師に求めることは経験、技術、意識ですが、失敗&再挑戦の経験談も取り入れてはいかがでしょう。
私の場合、以下の経験が挙げられます。
■リクルート時代の選抜昇進半年間見送りの失敗談
⇒全社論文準優勝
■後輩指導でリベンジ昇進、金融不況時、業績最下位グループ
⇒V字回復で全国TOPチームへ業績低迷業界の新規開拓チャレンジ
⇒新業界プロモーションによる取引大幅アップ
■独立起業への挑戦・社長解任
⇒再起業

6.組織風土

「変革実践型リーダー」を輩出しやすい職場や部門はあるのでしょうか?
影響を与えている要因は何か?どのような組織風土や組織文化が良いのでしょうか?
「変革実践型リーダー」を輩出するため「受容する温かな組織文化」ではなく、「摩擦によって発熱する組織文化」をつくり出す」変革リーダーを生み出す組織の3条件(モデルメンター、チーム重視、現場鍛錬)があります。
最後に、人事研修御担当者の自己変革も必要であると考えています。
選抜リーダー研修を企画運営しているご担当者の方は、「変革実践型リーダー」として何に挑戦するのか?何を大事にするのか?を常に自分に問うて頂きたいと思います。


<受講者の声>

・選抜研修の基準とトレーニング内容について悩んでいたが、「何をするべきか」、今やるべき事が分かったような閃きがありました。
・他社の選別研修の状況をお聞きすることができたので参考になりました。
・基幹人財となる各局の研修を行っているが、企画・運営の参考にしていきたい。
・組織の上へ行くほど社長及び上層部の意見に沿う考え方になりがち。方向が誤っている場合にはきちんと方向訂正をしてくれる次世代リーダーが自分の組織にも必要だと思いました。

<セミナーを終えて>

イメージや育成対象がさまざまな次世代リーダー育成は、あるべきリーダー像を明確にした選抜をした上で、自立的に成長するための充実した取り組みが必要になってきていると思います。
次世代リーダーの研修プログラムというと、経営に直結するMBA関係が真っ先に頭に浮かんでくると思います。
しかし、石橋講師の問うている内容は根底を覆される内容ばかりで、改めて組織人事の課せられている使命を考えさせられる機会となりました。
特に石橋講師のリクルート時代、起業、失敗からのさらなる挑戦の体験談に関しては挫折経験と、いかにして復活を遂げたのか、興味深い内容ばかりでした。
採用と育成、人の成長に携わることが人事担当者の課題であるならば、次世代リーダーを育てること、それは人材開発に従事する方にとって、最高の成果となるのはないでしょうか。


リ・カレントでは今回ご紹介した「次世代リーダー」プログラムをはじめ、さまざまな「リーダーシップ」に関するプログラムを取り扱っています。リ・カレントの研修・セミナーにご興味ある方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

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