人材開発（HRD）・組織開発の歴史と変遷について

　世界、特に米国企業から注目を浴びることになった日本企業の特殊性がいかに生まれたのかは、戦時経済体制が構築された1940年代にまで遡ります。日本経済を高度成長させる原動力となる「日本型企業」を作るためには、日本の企業を経営者も労働者も一体となる共同体である必要がありました。
そのために生まれたのが、終身雇用と年功序列型賃金を軸とした日本型雇用慣行です。人材開発の面では、企業は人事異動や昇進制度によって社員のキャリア形成を担い、労働者も会社に身を委ねてその企業だけでしか使えないスキルの開発も惜しまなかったのです。

第二次世界大戦後、めざましい日本の経済復興を探ろうと、米国のコンサルタント、経営理論家が日本の経営理論の原理に目を向けるようになりました。代表的なところでは、日系３世のUCLA教授、W. オオウチが、日本の企業経営についてマズローのＸ理論とＹ理論（※注釈：3）の両方の優れたところを取り入れた「Z理論」(セオリーZ)を取り上げ、終身雇用慣行が従業員の忠誠心を強化して組織に貢献する安定した労働力を産むと主張しました。これらの動きが、日本的経営についての研究や1980年代以降にアメリカで展開された人的資源管理論の先駆けとなったのです。

　ドラッカーらのような考え方が広まるにつれ、人的資源管理（HRM）という考え方が米国を中心に急速に広まっていきました。人事部門の役割も、これまで主に給与計算などの管理業務を中心とした領域から、事業の成長のために人的資源の戦略的活用を担う領域へと位置づけを変え、人材に関する領域が一気にクローズアップされていったのです。

日本企業を研究した米国企業は、人材を戦略上必要な要素だと認識し、HRMのコンセプトが広く認識していきました。

人材のマネジメントに関する米国企業のコンセプトは、もともと日本企業が持っていた要素を米国企業が合理的に解釈し体現化したものであったこともあり、HRMという考え方は日本企業にとっても受け入れやすい概念でもあったと言えます。

　企業の学習能力は、組織と企業を構成する個人という、2つの段階が存在します。
個人の能力がいかに高くとも、構成される組織の能力が高いとは限りません。

　人材組織開発においては、学習能力と個人の学習能力を分けて考えなければならない理由です。

　ピーター・センゲは、『最強組織の法則　新時代のチームワークとは何か』のなかで、

「組織は個人の学習を通してのみ学ぶ。学習する個人がいるからといって、必ずしも組織も学習するとは保証できないが、学習する個人がいなければ学習する組織などありえない」

　と述べています。

　このように、現在の企業の競争力の源泉となるのは内部資源である人材であり、企業に属する人の学習が企業経営の優先課題となっています。人材開発は現在の企業の優先課題であり、企業研修の重要性はこれまで以上に増していくことになると思われます。