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当ウェビナーは、以下のような皆様におすすめです。
・自社の社員（特に管理職）は「自ら変わろうとしない」とお感じの方
・「現場で自ら変わろうと努力しているけど、なかなか変われない管理職がいる」とお感じの方
・上述の“変わらない・変われない”を生み出す認知構造や打ち手に興味をお持ちの方

管理職、特に「経験豊富な既任管理職」へ研修を行っても、大半の参加者は変わらない・変われない。
このような課題を感じたことはありませんか？

■自分を変えられる人はどれくらいいるか
私も講師として、年間およそ2500人ほどの管理職とお会いしておりますが、
「変われる柔軟性」を最初から持って参加なさる方はほとんどおりません。

米国のデータですが、ロバート・キーガン著「なぜ人と組織は変われないのか」では、
“自らの価値観を疑い、柔軟に変化していける自己変容型リーダー”は、人口の1%程度と言われています。

「社員がなかなか変わらない・変われない」という課題は、多くの企業・組織で発生しうる非常に普遍的テーマのようです。

■なぜ多くの人は変われないのか
なぜ人は(特に既任管理職は)、変われないのでしょうか。
意思決定に関する行動経済学の理論に「プロスペクト理論」というものがあります。

この理論から、人は意思決定を行うとき、「損失を回避する」傾向にあることが分かっています。
例えば、管理職研修で新たな考えや理論を学んだとしても、現場に戻って行動選択を行う際、
「もし行動を変えて部下の信頼を失うことになったら？」「業績が今より悪化したら？」と
無意識に損失を計算し始めます。そのうち、損失回避の選択を合理化するために、「うちのチームは特殊だから」「うちの業種には適さないだろうから」と、学んだことを実行しない思考を作り出し始めます。

既任管理職の場合、上記に加えてさらに「生存者バイアス」が働きます。

これは失敗経験を見ずに、成功経験のみを基準に判断する認知のゆがみと言われています。

仮に現在のマネジメント手法が今のチームに適合していなかったとしても、

「あの時は成功した」という体験を持ち出し、行動を変えないことを合理化してしまいます。

今回ご紹介する「リフレクティブ・マネジメント」は、上記の認知構造にメスを入れる内容です。

■認知構造に抗うための3要素
人間に本来備わっている上記の認知構造に対抗するためには、以下三点がキーとなります。
① 自らに起きがちな認知バイアスを言語化すること
② 内省を習慣化し自らの思考を客観視(①のバイアスが起きていないか確認)すること
③ ありたい状態(ビジョン)をもとに、自らの思考を修正すること

■プログラム内容(お申込み内容を反映し、一部変更となる可能性がございます)
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・人は(特に既任管理職は)なぜ変われないのか
・管理職が“自ら変わる”ためのリフレクティブ・マネジメントとは
・“認知のくせ”に対抗するための3つのキー
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当日、ウェビナー終了後のアンケートにお答えいただけた皆様には、
ウェビナー資料のダイジェスト版をプレゼントいたします。奮ってご参加ください。

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