評価力の可視化で管理職の“評価のバラつき”を整える
評価の視点を整え、会社の理念浸透と社員の働き甲斐向上を目指す！
人事を悩ます、「評価者育成におけるジレンマ」。
制度のせいにする評価者と、評価者のせいにする被評価者の板挟みの中で評価者研修を設計しなければならない……。
ここ数年の劇的な外部環境変化により人事制度や組織体制の改定が進み、評価の仕方もガラリと変わりました。
貴社の持つ理念は、人事評価を通して社員に正しく伝わっているのでしょうか。
今回のコラムでは、管理職向けの”評価力”育成施策を組織学習サイクルの視点で解説します。
単なる評価者研修に留まらず、企業理念浸透や従業員満足度向上などに深く関係する網羅的アプローチを紐解きます。
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目次
今回の事例では組織学習をどのように施策設計に取り入れたのか、具体的に全体像で見ていきましょう。
ポイント１：評価の共通認識をつくる網羅的アプローチ
「評価制度を変更すると社内通知があったが、何を意図しての変更なのか」
「管理職に昇格するにあたって一通りの説明は受けたが、自分がうまく評価面談を行えているのか振り返る機会がない」
こうした状況はどの企業でも起きうるものでしょう。
人事評価は社員のやりがいや企業の理念浸透への影響がありながらも、実際に評価を行う管理職層へのアプローチを人事施策として整えられているか、課題を持つ企業も多くあります。
今回の事例では下図のような取組みを学習段階にあわせて設計しました。
情報周知を目的とした資料配布や説明会、スキルレクチャーを目的とした面談講座だけでなく、「インプット／アウトプット」「理論／実践」の2軸で網羅的にアプローチを考えることが重要です。
ポイント２：「人事評価力診断」で評価能力を可視化し、適切な学習機会を抽出する
評価を行う方々にとって、自身にどんな評価傾向があるのかを知るのは必要だが難しいことです。
ここで力を発揮するのが「人事評価力診断」です。
施策の対象となる評価者個々人が自身の能力を客観数値で知ると同時に、組織全体として重点的に対応すべき課題がどこにあるのかを洗い出すことができます。
いくら網羅的なアプローチが効果的とはいえ、全評価者に“画一的”な機会を多く提供するのは、提供する人事担当者ともども骨折り損になりかねません。
本プログラムでは人事評価力診断をもととして、「必要な人」に「納得した状態」で「負担の少ない学習」を提供できる仕組みを取り入れています。
人事評価を管理職任せにしないための評価力向上施策
評価者育成施策に際して「評価者への教育とは何をすればいいのか」「そもそも評価力をどのように向上させるのか」といった疑問はつきものです。
ともすれば個人任せになりがちなものだからこそ、いかに人事評価の共通認識を育てるか。
組織学習サイクルの有無が大きく影響すると言えます。
